Opções de estratégia para indústrias emergentes

Indústria emergente.
DEFINIÇÃO da "indústria emergente"
Um grupo de empresas em uma linha de negócios formado em torno de um novo produto ou idéia que está nos estágios iniciais de desenvolvimento. Uma indústria emergente normalmente é constituída por apenas algumas empresas e é muitas vezes centrada em uma nova tecnologia. Os obstáculos à entrada em indústrias emergentes podem ser baixos por causa da concorrência limitada, mas pode ser difícil garantir financiamento para aumentar a empresa.
BREAKING Down 'Emerging Industry'
Uma indústria emergente pode crescer rapidamente se for bem sucedida. Se atingir esse estágio, é então considerado uma indústria em crescimento. As indústrias de crescimento que funcionam bem se tornam indústrias maduras, que tendem a crescer lentamente ou não, mas fornecem lucros estáveis. Uma indústria madura pode, eventualmente, tornar-se uma indústria em declínio se o produto ou serviço em que se baseia caia fora de favor ou se torne obsoleto.

Economia da Pesquisa Industrial e Inovação.
The Economics of Industrial Research & amp; A inovação (IRI) é um projecto científico realizado na Direcção B: Crescimento e Inovação do Centro Comum de Investigação da Comissão Europeia (CCI).
O projecto visa proporcionar aos decisores políticos da UE e às comunidades empresariais e acadêmicas evidências empíricas robustas e análises sobre o contributo da R & D do sector privado para o crescimento e o emprego da economia europeia.
Publicações.
O Painel de avaliação de investimentos industrial e industrial da UE fornece dados econômicos e financeiros e análise dos principais investidores de R & D da UE e do exterior. Baseia-se em dados da empresa extraídos diretamente do Relatório Anual de cada empresa.
O Painel de avaliação é publicado anualmente para fornecer uma ferramenta de benchmarking confiável e atualizada para comparações entre empresas, setores e áreas geográficas, bem como monitorar e analisar tendências e padrões de investimento emergentes.
Pontuações anteriores por ano:
A partir de 2006, coleta anualmente dados de empresas sobre mudanças atuais e esperadas nas atividades de investimento de R e D de negócios. Ele analisa os fatores que moldam R & D industriais, estratégias de tecnologia e processos de aquisição de tecnologia. Destina-se aos 1000 principais investidores R & amp; D da UE.
Pesquisas anteriores por ano:
Os documentos de trabalho do IPTS sobre Corporate R & D e Inovação lançam luz sobre questões econômicas e políticas relacionadas à pesquisa industrial e à inovação e sua contribuição para a competitividade européia.
Principalmente dirigido aos analistas de políticas e à comunidade acadêmica, estes são trabalhos científicos (relevantes para políticas, destacando possíveis implicações políticas) e publicações científicas em estágio inicial.
Encontre papéis emitidos por ano:
Os resumos de políticas visam apresentar os resultados do trabalho científico do IRI a uma audiência política, promover o intercâmbio e a discussão que, em última análise, levaria a um apoio reforçado à política baseada em evidências.

Opções de estratégia para indústrias emergentes
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Novas estratégias em mercados emergentes.
Os executivos corporativos precisam repensar suas políticas de marketing para refletir os ambientes distintamente diferentes dos EMs.
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Os mercados emergentes (EMs) constituem a principal oportunidade de crescimento na evolução da ordem econômica mundial. O seu potencial já efectuou uma mudança nas empresas multinacionais (MNCs), que agora costumam destacar os investimentos EM ao se comunicar com os acionistas. A Coca-Cola, por exemplo, prevê que seu investimento de US $ 2 bilhões na China, na Índia e na Indonésia, que juntos representam mais de 40% da população mundial, podem produzir vendas nos países que duram a cada três anos pelo futuro indefinido, em comparação com o crescimento médio anual médio de 4% a 5% da Coca-Cola no mercado norte-americano na década passada.1.
Em termos agregados, a proporção de influxo global de investimento estrangeiro direto (IDE) para países em desenvolvimento aumentou de 18% em 1992 para 33% em 1996, quando ultrapassou US $ 100 bilhões.2 Esses investimentos são amplamente interpretados como heróis de uma grande reestruturação da economia global; um recente estudo de Delphi sobre líderes empresariais, políticos e acadêmicos colocou uma grande importância para os EMs como fonte de crescimento futuro.3 Os governos também estão empurrando atenção nos EMs: a estratégia de promoção de exportação da administração dos EUA, por exemplo, é centrada no "Big Emerging Markets Policy "lançado em 1994 depois que o Departamento de Comércio foi encarregado de responder às perguntas:" Se olharmos para o próximo século, onde encontraremos os motores do crescimento americano? Que mercados são os mais promissores? "4.
A nova percepção desses países como mercados explica o aumento do interesse. A frase "mercados emergentes" está sendo adotada em lugar do léxico anterior de "países menos desenvolvidos", "países recém-industrializados", ou mesmo "países do Terceiro Mundo", que enfatizaram as fontes de materiais e mão-de-obra baratas em vez de seus mercados (veja a barra lateral).
O que é um mercado emergente?
Não existe uma definição geralmente aceita de & # x201C; mercado emergente, & # x201D; mas há três aspectos da economia de um país que muitas vezes subjazem várias definições. Primeiro é o nível absoluto de desenvolvimento econômico, geralmente indicado pelo PIB per capita médio, ou o saldo relativo da atividade agrária e industrial / comercial. Isso se sobrepõe a outras categorizações, como & # x201C; países menos desenvolvidos & # x201D; (PMAs) ou & # x201C; Países do Terceiro Mundo. & # X201D; O segundo é o ritmo relativo do desenvolvimento econômico, geralmente indicado pela taxa de crescimento do PIB.
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Sobre os autores.
John A. Quelch é decano e professor da London Business School.
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Estratégias de crescimento da indústria automobilística: aperte seu cinto de segurança.
Introdução.
A indústria automobilística global está sempre em fluxo, já que novos modelos e projetos alteram a forma e o desempenho dos automóveis. No entanto, poucos períodos na história do automóvel coincidem com o ritmo de mudança de hoje. Nos próximos cinco a 10 anos, cinco tendências irão dominar, e cada uma delas irá acompanhar os desafios específicos que os executivos da indústria automobilística terão de enfrentar.
& ldquo; Estratégia que funciona - Alcançar e manter uma estratégia coerente exige disciplina e vontade de traçar um caminho pouco ortodoxo. & Rdquo;
Cinco tendências para os próximos anos.
A auto-condução irá acelerar.
As empresas precisarão determinar se podem desenvolver a tecnologia para competir nesta arena. Caso contrário, talvez eles tenham que se associar a uma empresa que possa fornecer melhor tecnologia de carro autônomo. Além disso, todas as empresas que desejam ser jogadores no mercado de auto-condução devem considerar o impacto nas relações de fornecedores e nas operações de fabricação, particularmente o que é necessário para disponibilizar esses carros em mercados globais florescidos em países emergentes.
Os veículos elétricos vão decolar.
Isso pode oferecer uma oportunidade para que as montadoras atendam requisitos de emissões de CO2 cada vez mais rígidas e ofereçam uma série de novos produtos de consumo e frota.
A conectividade se expandirá.
A conectividade, que já está tendo um impacto, expandirá para incluir uma gama muito maior de recursos, como as comunicações de aparelhos de carro para X. Por exemplo, seu sistema de ar condicionado doméstico será ativado automaticamente quando você (e, mais precisamente, seu carro) estiver a 20 minutos de distância. Os fabricantes de automóveis terão de construir um ecossistema que inclua parcerias com empresas de tecnologia para desenvolver recursos de conectividade que se destacam e atraem consumidores.
Os pools de lucros mudarão através de novos serviços.
Os modelos tradicionais de negócios de fabricantes de automóveis são comoditizadores, e os OEMs precisam reexaminar seu ponto de entrega na cadeia de valor para atender as necessidades do cliente em mudança. Isso poderia implicar a mudança de propriedade de carro para serviços de pagamento por uso e de viagem. Mas antes de escolher entrar neste mercado, os fabricantes de veículos terão que entender o custo total dos recursos de segurança, inovações de design e regras de licenciamento em diferentes mercados globais, bem como despesas gerais de compra de carros (estacionamento, responsabilidade e seguro) se quiserem para fornecer os próprios serviços.
Os modelos comerciais se tornarão mais locais.
Operar globalmente tornou-se significativamente mais desafiador e complexo. Os fabricantes de automóveis devem encontrar maneiras de entender e navegar as políticas regulatórias onde quer que vendam seus produtos e onde eles tenham instalações de fabricação e fornecedores.
1. A auto-condução irá acelerar As empresas precisarão determinar se podem desenvolver a tecnologia para competir nesta arena. Caso contrário, talvez eles tenham que se associar a uma empresa que possa fornecer melhor tecnologia de carro autônomo. Além disso, todas as empresas que desejam ser jogadores no mercado de auto-condução devem considerar o impacto nas relações de fornecedores e nas operações de fabricação, particularmente o que é necessário para disponibilizar esses carros em mercados globais florescidos em países emergentes. 2. Os veículos elétricos vão decolar. Isso pode oferecer uma oportunidade para que as montadoras atendam aos requisitos cada vez mais rigorosos de emissões de CO2 e fornecer uma série de novos produtos de consumo e frota. 3. A conectividade irá expandir a Conectividade, que já está tendo um impacto, expandirá para incluir uma gama muito maior de recursos, como as comunicações de dispositivos de carro para X. Por exemplo, seu sistema de ar condicionado doméstico será ativado automaticamente quando você (e, mais precisamente, seu carro) estiver a 20 minutos de distância. Os fabricantes de automóveis terão de construir um ecossistema que inclua parcerias com empresas de tecnologia para desenvolver recursos de conectividade que se destacam e atraem consumidores. 4. Os pools de lucros mudarão através de novos serviços. Os modelos tradicionais de negócios de fabricantes de automóveis são commoditizadores, e os OEMs precisam reexaminar seu ponto positivo na cadeia de valor para atender as necessidades de mudança de clientes. Isso poderia implicar a mudança de propriedade de carro para serviços de pagamento por uso e de viagem. Mas antes de escolher entrar neste mercado, os fabricantes de veículos terão que entender o custo total dos recursos de segurança, inovações de design e regras de licenciamento em diferentes mercados globais, bem como despesas gerais de compra de carros (estacionamento, responsabilidade e seguro) se quiserem para fornecer os próprios serviços. 5. Os modelos empresariais tornar-se-ão mais locais Operando globalmente tornou-se significativamente mais desafiador e complexo. Os fabricantes de automóveis devem encontrar maneiras de entender e navegar as políticas regulatórias onde quer que vendam seus produtos e onde eles tenham instalações de fabricação e fornecedores.
Essas tendências são apenas um instantâneo do futuro iminente para a indústria automobilística. Não incluídos neste instantâneo são os muitos desafios do dia-a-dia inerentes à indústria automobilística moderna, o que esperamos que apenas se torne mais vexante com o passar do tempo. Entre eles: melhorias de engenharia necessárias para o mecanismo de combustão interna tradicional, antecipação de preferências de design do consumidor, gerenciamento de complexidade, gerenciamento de preços e as ameaças colocadas por novos concorrentes que se deslocam para segmentos de veículos populares.
Neste ambiente complexo, as empresas automobilísticas não podem mais esperar ser tudo para todos. Há simplesmente muitas opções técnicas, mercados e mudanças sociais e demográficas a serem abordadas. E à medida que a paisagem competitiva se intensifica, a média em muitas coisas não será mais boa; as empresas terão que escolher suas apostas e tornar-se ótimas nas coisas que realmente importam para os clientes que escolheram servir. Cada empresa de automóveis deve ser muito clara sobre como planeja agregar valor para seu conjunto específico de clientes; em outras palavras, tem que escolher com confiança sua maneira de jogar. E as empresas automobilísticas devem determinar quais capacidades e mdash distintivos; Ou seja, quais processos, ferramentas, conhecimento, habilidades e organização únicos; permitirá que eles ofereçam essa proposta de valor melhor do que qualquer outra pessoa e criem um direito claro de ganhar.
Armado com um sistema coerente no qual as capacidades distintivas, uma maneira forte de jogar e produtos e serviços adequados estão alinhados, as montadoras podem gerar um crescimento sustentado e lucrativo. Esse sistema coerente é difícil de copiar, fornece valor real aos clientes e diferencia empresas de concorrentes (ver Anexo).
De acordo com nossa pesquisa, em todas as indústrias, as empresas coerentes são três vezes mais prováveis ​​que as empresas que são incoerentes de crescer mais rapidamente do que a média da indústria, e são 2,5 vezes mais propensas a gerar maior rentabilidade do que a média da indústria. Isso ocorre porque as empresas coerentes, concentrando-se em suas poucas capacidades distintivas, melhoram continuamente nas partes do negócio que mais interessam aos seus clientes e limitam os gastos em áreas que não são diferenciadoras, como luzes desnecessárias & ldquo; luz em & rdquo; ou tabelas de capacidades (ver Exibição).
Além disso, as empresas que demonstram que são apaixonadas por suas capacidades diferenciadoras têm empregados mais comprometidos e são capazes de recrutar o talento melhor e mais brilhante nas áreas que mais lhes interessam.
Selecionar o sistema coerente que dará à sua empresa uma vantagem distinta requer uma avaliação completa das forças atuais da sua empresa e as capacidades que ela possa desenvolver de forma realista, além de percepções penetrantes sobre o mercado e o que os clientes exigirão cada vez mais. Na nossa opinião, para as montadoras, atualmente existem nove maneiras arquetípicas de jogar, cada uma das quais possui seu próprio conjunto de recursos necessários. (Mais podem se desenvolver no futuro.) Esses arquétipos podem ser categorizados como tradicionais, aqueles que fazem parte da indústria automotiva historicamente, e emergentes, aqueles que são alimentados por recentes desenvolvimentos tecnológicos ou regulatórios e mudança do comportamento do cliente.
Modelos tradicionais e emergentes.
Experimente fornecedores.
Essas empresas criam prazer, engajamento e apego emocional através de marcas ou experiências fortes. As capacidades necessárias incluem o gerenciamento de marcas diferenciadas fortes; gerir uma experiência de marca consistente em todos os modelos, geografias e canais; e recrutando funcionários dedicados e entusiasmados.
Jogadores Premium.
Essas empresas oferecem produtos ou serviços de alto padrão e de alto prestígio, desde o design até vendas e serviços pós-venda. As capacidades necessárias incluem a realização de atividades de pesquisa, desenvolvimento e produção de melhor qualidade, podendo aproveitar os últimos avances em materiais, tecnologia e desempenho.
Avalie os jogadores.
Essas empresas contam com operações eficientes, escaláveis ​​e sustentáveis ​​para fornecer veículos e serviços de baixo custo vistos frequentemente pelos consumidores como o melhor valor para seu dinheiro. As capacidades necessárias incluem saber como priorizar a otimização de custos em P & D e aquisições e alavancar a escala e as eficiências no marketing, nas vendas e nas despesas gerais.
Seguidores rápidos.
Essas empresas confiam na inovação de outras empresas de automóveis para introduzir rapidamente veículos concorrentes. Ao fazê-lo, eles muitas vezes são capazes de fornecer maior valor e vender para uma base mais ampla de consumidores do que as empresas responsáveis ​​pelos avanços de design e fabricação. As capacidades necessárias incluem ter funções de produção e desenvolvimento de produtos eficientes e rápidas, levando seguidores rápidos a um tempo de mercado mais curto do que outras montadoras. Essas empresas também se destacam na análise de mercado e concorrente.
Jogadores de reputação.
Essas empresas são vistas pelos consumidores como fabricantes confiáveis ​​e podem cobrar um prêmio devido ao seu bom nome no mercado. Os recursos necessários incluem exibir um forte compromisso em toda a organização para manter e fortalecer sua reputação.
Navegadores de regulamentos.
Essas empresas encontram soluções criativas para operar dentro de limites regulatórios e são capazes de oferecer aos clientes em qualquer região acesso a produtos confiáveis, bem projetados e de alta qualidade. As capacidades necessárias incluem a criação de previsões confiáveis ​​das tendências regulatórias e a integração dessas previsões no processo de P & D.
Inovadores.
Essas empresas apresentam consistentemente produtos novos e criativos, como carros elétricos ou autônomos, ou serviços de mobilidade e conectividade. Os recursos necessários incluem identificar com precisão as novas necessidades dos clientes e as tendências do mercado e encontrar formas de transformar a inovação rapidamente em produtos e serviços comercializáveis. Uma cultura corporativa de mente aberta também é crítica.
Fornecedores de soluções.
Essas empresas oferecem produtos e serviços agrupados que abordam uma necessidade insatisfeita no mercado e se concentram em soluções orientadas para o cliente em vez de produtos ou serviços únicos. Os recursos necessários incluem responder rapidamente às demandas dos clientes por inovação, trazendo usuários potenciais para o processo de desenvolvimento e integrando tecnologias e práticas diferentes.
Fornecedores de plataformas.
Essas empresas operam e supervisionam recursos compartilhados. Os recursos necessários incluem ter uma infra-estrutura superior com alta disponibilidade e excelentes interfaces de usuário, definir e estabelecer padrões e estabelecer relacionamentos com consumidores em novos canais.
Modelos tradicionais.
Modelos emergentes.
Modelos tradicionais Experiência de provedores Essas empresas criam prazer, engajamento e apego emocional através de marcas ou experiências fortes. As capacidades necessárias incluem o gerenciamento de marcas diferenciadas fortes; gerir uma experiência de marca consistente em todos os modelos, geografias e canais; e recrutando funcionários dedicados e entusiasmados. Atores premium Essas empresas oferecem produtos ou serviços de alto padrão e alto prestígio, desde o design até vendas e serviços pós-venda. As capacidades necessárias incluem a realização de atividades de pesquisa, desenvolvimento e produção de melhor qualidade, podendo aproveitar os últimos avances em materiais, tecnologia e desempenho. Jogadores de valor Essas empresas contam com operações eficientes, escaláveis ​​e sustentáveis ​​para fornecer veículos e serviços de baixo custo vistos frequentemente pelos consumidores como o melhor valor para seu dinheiro. As capacidades necessárias incluem saber como priorizar a otimização de custos em P & D e aquisições e alavancar a escala e as eficiências no marketing, nas vendas e nas despesas gerais. Seguidores rápidos Estas empresas contam com a inovação de outras empresas de automóveis para introduzir rapidamente veículos concorrentes. Ao fazê-lo, eles muitas vezes são capazes de fornecer maior valor e vender para uma base mais ampla de consumidores do que as empresas responsáveis ​​pelos avanços de design e fabricação. As capacidades necessárias incluem ter funções de produção e desenvolvimento de produtos eficientes e rápidas, levando seguidores rápidos a um tempo de mercado mais curto do que outras montadoras. Essas empresas também se destacam na análise de mercado e concorrente. Jogadores de reputação Estas empresas são vistas pelos consumidores como fabricantes confiáveis ​​e podem cobrar um prémio devido ao seu bom nome no mercado. Os recursos necessários incluem exibir um forte compromisso em toda a organização para manter e fortalecer sua reputação. Modelos emergentes Regulamentos navegadores Essas empresas encontram soluções criativas para operar dentro de limites regulatórios e são capazes de oferecer aos clientes em qualquer região acesso a produtos confiáveis, bem projetados e de alta qualidade. As capacidades necessárias incluem a criação de previsões confiáveis ​​das tendências regulatórias e a integração dessas previsões no processo de P & D. Inovadores Essas empresas apresentam consistentemente produtos novos e criativos, como carros elétricos ou autônomos, ou serviços de mobilidade e conectividade. Os recursos necessários incluem identificar com precisão as novas necessidades dos clientes e as tendências do mercado e encontrar formas de transformar a inovação rapidamente em produtos e serviços comercializáveis. Uma cultura corporativa de mente aberta também é crítica. Fornecedores de soluções Essas empresas oferecem produtos e serviços agrupados que atendem a uma necessidade insatisfeita no mercado e se concentram em soluções orientadas para o cliente em vez de produtos ou serviços únicos. Os recursos necessários incluem responder rapidamente às demandas dos clientes por inovação, trazendo usuários potenciais para o processo de desenvolvimento e integrando tecnologias e práticas diferentes. Fornecedores de plataforma Essas empresas operam e supervisionam recursos compartilhados. Os recursos necessários incluem ter uma infra-estrutura superior com alta disponibilidade e excelentes interfaces de usuário, definir e estabelecer padrões e estabelecer relacionamentos com consumidores em novos canais.
É importante notar que escolher uma dessas maneiras de jogar e construir o sistema de capacidades correspondente não garante a liderança sustentada do setor. Os fabricantes de automóveis devem constantemente recarregar o sistema de capacidades para atender às tendências em mudança e melhorar ainda mais seu valor para os clientes, o que, por sua vez, lhes permite proteger e melhorar sua vantagem competitiva. Dependendo do modelo que você escolher para seguir, as novas tendências terão um impacto diferente no seu sistema de capacidades.
Por exemplo, ao abordar a tendência de conectividade, um jogador de valor deve se concentrar na melhor equação econômica para manter seu nicho como o provedor de veículos baratos e de alta qualidade. No cálculo, o jogador de valor pode compartilhar os custos de R & amp; D e os produtos com empresas terceirizadas, alavancar tecnologia off-the-shelf ou não customizada e ser seletivo sobre recursos avançados. Em contrapartida, um inovador deve ser ágil e pretender liderar novos desenvolvimentos de conectividade; Este tipo de empresa deve controlar os avanços potenciais nesta área, bem como influenciar o quadro legal para implementar esses recursos. Possivelmente, um inovador também poderia considerar novos mercados para tocar; como mobilidade-como-um-serviço & mdash; que crescem a partir de seus projetos de conectividade (ver Exibição).
Para as montadoras, o futuro está cheio de desafios, mas também de grandes oportunidades. Nesta época, a indústria está lidando com mudanças enormes e sem precedentes no design do powertrain e na tecnologia do veículo. Uma coisa é certa: em 10 anos, a mistura de veículos novos que atingem a estrada não se assemelará a nada o que vemos hoje; Em todas as estradas, haverá uma amalgama de drivetrains, modelos, recursos, redes, comunicações veículo-para-X e inteligência artificial. Para ter sucesso nesta paisagem, as montadoras precisarão se questionar de forma fundamental: & ldquo; Quem queremos ser? & Rdquo; Em outras palavras, & ldquo; Como devemos ser diferentes para criar valor? & Rdquo; Os fabricantes de automóveis precisam determinar quais habilidades, sistemas, processos, ferramentas e cultura podem alavancar ou construir para estabelecer uma maneira diferenciada de jogar e implementar uma estratégia que funcione.
Como as montadoras podem adotar uma estratégia que funciona.
Alcançar e manter uma estratégia coerente exige disciplina e disposição para traçar um caminho pouco ortodoxo. Em nossa pesquisa sobre algumas das principais empresas do mundo que aplicam essa abordagem baseada em capacidades (a estratégia da PwC & rsquo; s publicou os resultados dessa pesquisa na Estratégia que funciona: como as empresas vencedoras fecham a lacuna da Estratégia-Execução (Harvard Business Review Press, 2018), de Paul Leinwand e Cesare Mainardi com Art Kleiner), descobrimos que, para construir e manter a coerência, uma empresa precisa empreender cinco atos de liderança não convencionais:
Comprometer-se a uma identidade Traduzir o estratégico para o cotidiano Ponha a cultura em prática Corte os custos para se fortalecer Forneça seu futuro.
Comprometer-se com uma identidade.
As empresas coerentes não estão presas em uma esteira de crescimento, perseguindo múltiplas oportunidades de mercado, muitas das quais não têm esperança de obter uma vantagem. Em vez disso, eles são conscientes do que fazem melhor, desenvolvendo uma sólida proposta de valor e construção capacidades distintivas que durarão a longo prazo.
Traduzir o estratégico para o cotidiano.
Muitos gerentes assumem que devem adotar as melhores práticas de sua indústria e tratar o benchmarking externo como o caminho estabelecido para o sucesso. Mas as empresas coerentes vêem as coisas de maneira diferente. Eles traduzem o estratégico para o cotidiano. Eles projetam e criam suas próprias capacidades personalizadas que as diferenciam de outras empresas. Então eles trazem essas capacidades para dimensionar em suas próprias formas distintas.
Coloque sua cultura no trabalho.
Uma prática comercial padrão para resolver problemas de execução é a mudança estrutural: retrabalhando o organograma e repensando os incentivos. A cultura da empresa, se considerada, é vista como um obstáculo. Mas as empresas coerentes resistem às reorganizações disruptivas e, em vez disso, colocam sua cultura atual para o trabalho. Eles tocam o poder do pensamento e do comportamento arraigado que já existem abaixo da superfície em sua empresa, usando cultura, não estrutura, para impulsionar a mudança.
Corte os custos para crescer mais forte.
Uma empresa convencional pode tentar reduzir os custos através do avanço, indo em todo lugar. Mas as empresas mais bem sucedidas reduzem os custos para se fortalecerem. Eles organizam seus recursos de forma estratégica, duplicando as poucas capacidades que mais importam e podendo para trás o resto.
Dê forma ao seu futuro.
Coerentes empresas não estão tentando simplesmente tornar-se ágil. Eles não respondem às mudanças externas o mais rápido possível. Em vez disso, eles moldam seu futuro criando a mudança que eles querem ver.

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Opções de estratégia para concorrer em indústrias emergentes.
Ficando comprometido em uma batalha sem lucro por participação de mercado com rivais teimosos. Os rivais disputam a liderança do mercado nacional. para combinar atributos de rivais. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Opções de estratégia para competir em indústrias emergentes.
Opções de estratégia para competir em emergentes.
As indústrias ganham corrida precoce pela liderança da indústria por.
Empregando uma estratégia arrojada e criativa Aperte a tecnologia perfeita para aperfeiçoar Melhorar a qualidade do produto Desenvolver recursos de desempenho atrativos Mova-se rapidamente quando a incerteza tecnológica.
claros e uma tecnologia dominante emerge Formar alianças estratégicas Capture potenciais vantagens em primeiro plano.
Opções de estratégia para Competingin Emerging.
Indústrias (cont.) Pursue Novos clientes e aplicações de usuários Entrada em novas áreas geográficas Foco de ênfase na publicidade Aumentar a freqüência de uso Criar fidelidade à marca Usar cortes de preços para atrair compradores sensíveis ao preço Prepare-se para a entrada de empresas estabelecidas quando.
O futuro da indústria limpa e o risco diminui.
Opções de estratégia para Competingin High.
Velocity Markets Invista de forma agressiva no RD Desenvolver recursos de resposta rápida Correspondência rivais Recursos Shift Adaptar competências Criar novas capacidades competitivas Velocidade de novos produtos para o mercado Usar parcerias estratégicas para desenvolver especializada.
conhecimentos e capacidades.
Chaves para o sucesso em Competingin High.
Velocity Markets Experiência de ponta Velocidade na resposta aos novos desenvolvimentos Colaboração com os outros Agilidade Inovação Oportunidade Flexibilidade do recurso Primário ao mercado.
Opções de estratégia para competir em um maduro.
Indústria da linha de produtos Prune Enfatizar a inovação do processo Foco forte na redução de custos Aumentar as vendas aos clientes atuais Comprar rivais a preços de pechincha Expandir a nível internacional Construir capacidades competitivas novas e mais flexíveis.
Competindo em uma indústria madura a estratégia.
Armadilhas e erros Empregando uma estratégia de ho-hum sem destaque ou.
características distintivas deixando assim a empresa.
preso no meio sem opções boas para.
melhorando a sua posição Concentrando-se em lucros a curto prazo em vez de.
fortalecendo a competitividade a longo prazo. Sendo lento para adaptar as competências à mudança.
expectativas dos clientes Sendo lentos para responder ao corte de preços Tendo excesso de capacidade excedente Sobrecarga no marketing Não adotar reduções de custos de forma agressiva.
Opções de estratégia para competir em uma estagnação.
ou indústria em declínio Perseguir estratégia de foco visando o crescimento mais rápido.
Segmentos de mercado Diferenciação de estresse baseada na qualidade.
melhoria ou inovação de produtos Trabalhe diligentemente para reduzir os custos por terceirização Redesenhar processos internos Consolidar instalações de produção subutilizadas Fechar pontos de distribuição de baixo volume e alto custo Reduzir as atividades marginais da cadeia de valor.
Competindo em uma indústria estagnada.
Erros estratégicos Sendo excessivamente otimista sobre o futuro da indústria.
(acreditar que as coisas vão melhorar) Obtendo-se envolvido em uma batalha sem ganhos.
participação de mercado com rivais obstinados Desviando recursos do negócio também.
Competindo em uma indústria fragmentada.
Estratégia Opções Construir e operar instalações de fórmulas Torne-se um operador de baixo custo Aumentar o valor do cliente por trás ou para frente.
Integração Especializada por tipo de produto Especialização por tipo de cliente Concentre-se em área geográfica limitada.
Qual é a Motivação para a Competência.
Obtenha acesso a novos clientes.
Obtenha acesso a recursos naturais valiosos.
Precisa alcançar custos mais baixos.
Distribua o risco comercial em toda a base do mercado.
Aproveite os recursos e competências do recurso.
Características competitivas dos mercados internacionais Diferenças de mercado entre países Variações de custos entre países Taxas de câmbio flutuantes Diferenças nas políticas comerciais do governo do hospedeiro Padrão da concorrência internacional.
Diferenças de mercado entre países Necessidades e hábitos do comprador Canais de distribuição Potencial de crescimento a longo prazo Forças de condução Pressões competitivas.
Diferenças de custo entre países Taxas salariais Produtividade do trabalhador Disponibilidade de recursos naturais Taxas de inflação Custos de energia Taxas de imposto Taxas de câmbio flutuantes da moeda.
Diferenças na HostGovernment Políticas Comerciais Taxas ou cotas de importação Requisitos de conteúdo local Políticas de controle de preços Outros regulamentos Padrões técnicos Certificação de produtos Propriedade minoritária por cidadãos locais Aprovação prévia de projetos de investimentos de capital Retirada de fundos do país.
Manufacturing Share vs. Market Share Firm com a maior participação na fabricação é.
melhor capaz de capturar completamente economias de escala Consequentemente, o compartilhamento de fabricação é melhor.
indicador do que a participação no mercado das indústrias.
produtor mundial de baixo custo.
Características da concorrência de vários países Cada mercado do país é autônomo A concorrência em um país é independente.
de concorrência nos mercados de outros países Os rivais que competem no mercado de um país diferem.
do conjunto de rivais que competem em outro país.
mercado Rivais disputa liderança no mercado nacional Nenhum mercado internacional, apenas uma coleção de.
Características da concorrência global As condições competitivas em todos os mercados do país são.
fortemente unidos. Muitos dos mesmos rivais competem em muitos dos mesmos.
mercados do país Os rivais disputam a liderança mundial Um verdadeiro mercado internacional Uma posição competitiva das empresas em um país é.
afetado por sua posição em outros países. Uma vantagem competitiva global das empresas é baseada.
em todas as operações mundiais.
Tipos de Estratégias Internacionais Licenciamento Exportação Estratégia Multicountry Estratégia global de baixo custo Estratégia de diferenciação global Estratégia de foco global Estratégia global de melhor custo.
Estrategia de estratégia de vários países em cada mercado do país é compatível com.
local market circumstances Different country strategies are called for when Buyers in one country want a product that is.
different from buyers in another country Host government regulations preclude uniform.
global approach Two drawbacks 1. Poses problems of transferring competencies.
across borders 2. Works against building a unified competitive.
Global Strategy Strategy for competing is.
similar in all country markets Involves Coordinating strategic moves globally Selling in many, if not all, nations where.
significant market exists Works best when products and buyer requirements.
are similar from country to country.
Concentrating vs. Dispersing Activities to.
Build Global Advantage Activities should be concentrated when Scale economies or experience curve effects need.
to be captured Coordination of related activities is enhanced Activities should be dispersed when They need to be performed close to buyers Transportation costs, scale diseconomies, or.
trade barriers make centralization expensive Buffers for fluctuating exchange rates, supply.
interruptions, and adverse politics are needed.
Achieving Global Competitivenessvia Strategic.
Alliances Allows firms to compete on a More global scale and Preserve their independence Types of alliances Joint research efforts Technology-sharing Joint use of production facilities Marketing one anothers products Joint manufacturing or assembly.
Benefits of Strategic Alliances Gain scale economies in production and/or.
marketing Fill gaps in technical expertise or knowledge of.
local markets Share distribution facilities.
and dealer networks Direct combined competitive energies toward.
defeating mutual rivals.
Pitfalls of Strategic Alliances Becoming too dependent on another firm for.
essential expertise over the long-term Different motives and conflicting objectives Time consuming Language and cultural barriers Mistrust when collaborating in competitively.
sensitive areas Clash of egos and company cultures.
Guidelines in FormingStrategic Alliances Pick a compatible partner Choose ally whose strengths complement firms.
products and customers Learn thoroughly and rapidly about partners.
technology and management Do not share competitively sensitive information View alliance as temporary, not permanent.
Why a Global Competitor CanDefeat a.
Domestic-Only Firm A one-country firm is hard-pressed to defend its.
market share in the long-term against a global.
firm intent on global dominance because Global or multicountry rivals can use profits.
earned elsewhere to subsidize price cutting in.
domestic firms profit sanctuary If domestic firm retaliates with matching price.
cuts it erodes its own profitability in its only.
ObjectivesFortify-and-Defend Strategy Make it harder for new firms to enter and for.
challengers to gain ground Hold onto present market share Strengthen current market position Protect competitive advantage.
Fortify-and-Defend Strategic Options Increase advertising and RD Provide higher levels of customer service Introduce more brands to match attributes of.
rivals Add personalized services to boost buyer loyalty Keep prices reasonable and quality attractive Build new capacity ahead of market demand Invest enough to remain cost competitive Patent feasible alternative technologies Sign exclusive contracts with best suppliers and.
Objectives Follow-the-Leader Strategy Use competitive muscle to encourage runner-up.
firms to be content followers Signal smaller rivals that moves to cut into.
leaders business will be hard fought.
Follow-the-Leader Strategic Options Be quick to meet competitive price cuts Counter with large-scale promotional campaigns if.
challengers boost advertising Offer better deals to major customers of maverick.
firms Dissuade distributors from carrying rivals.
products Attempt to attack key executives of rivals Use hard ball measures to signal aggressive.
small firms who should lead.
Strategic Options forRunner-up Firms Case.
1 Where large size yields significantly lower.
unit costs giving large-share firms a cost.
advantage, two options exist 1. Build market share Become a lower-cost producer Pursue a differentiation strategy 2. Withdraw from business.
Strategic Options forRunner-up Firms Case.
2 Where large size does not yield a cost advantage,
runner-up firms have six strategy options 1. Vacant niche strategy 2. Specialist strategy 3. Ours is better than theirs strategy 4. Content follower strategy 5. Growth via acquisition strategy 6. Distinctive image strategy.
Overcoming Obstaclesof Small Size Where big size is a competitive asset, firms with.
low market share face obstacles Less access to economies of scale Difficulty in gaining customer recognition Inability to afford mass media advertising Difficulty in funding capital requirements.
Overcoming Obstaclesof Small Size Strategic.
Options Focus on a few segments where strengths can yield.
a competitive edge Develop technical expertise highly valued by.
customers Aggressively pursue development of new products.
for customers in target segments Use innovative entrepreneurial approaches to.
out-manage slow-to-change leaders.
What Is a Harvest Strategy? Steers middle course between status quo and.
exiting quickly Involves gradually sacrificing market position in.
return for bigger near-term cash flow/profit Objectives Short-term - Generate largest feasible cash.